'초격차' 요약정리 4 - 인재 원석과 보석 -

 

"한국을 넘어 세계를 놀라게 하였던 삼성전자 권오현 전 회장의

초격차 전략은 과연 어떤 것이 였을까?"

 

 

안녕하십니까~ 인생을 설계하는 Designer J입니다.

 

'초격차' 요약정리 4 -  인재 원석과 보석 -

 

바로 시작하겠습니다.

 

초격차 - 헬조선에서 살아남기 -

 

 

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목차 4

 

4장 인재 원석과 보석 - 헬조선에서 살아남기 -

 

4장은 인재 원석과 보석에 대해 말하고 있습니다.

 

발굴과 양성 : 반드시 피해야 할 사람부터 제거하라. 그는 완벽한 인재는 없다고 말합니다.

 

미래를 준비하기 위해서 인재를 다양하게 선발해야하고 이때문에 그의 인재를 보는 관점은

 

'호기심이 많은 사람'이 최고의 인재라고 말합니다.

 

이러한 인재를 선별 할 때 모든 조건을 완벽하게 갖춘 인재는 없으니, 제일먼저 해야할 것은

 

반드시 피해야할 후보군을 제거하는 것에서부터 더 효율적으로 인재상을 찾을 수 있다고 합니다.

 

첫번째는 남의 말을 경정하지 않는 사람입니다.

 

두번째는 매사에 부정적이고 소극적인 사람입니다.

 

세번째는 경계해야 할 사람은 뒤에서 딴소리하는 사람입니다.

 

이러한 기준에도 그는 경험에서 비추어볼때 선별하기가 참 어렵다고 합니다.

 

그래서 그는 어떻게 선별할 것인가보다는 '어떻게 양성할 것인가'에 대해서 더 많은 관심을 가지고

 

있다고 합니다.

 

인재의 유형과 양성방안

 

'열 길 물속은 알아도 한 길 사람 속은 모른다.'는 말처럼 그 사람의 장점과 잠재력 또한 처음부터 알아 볼 수는 

 

없습니다. 그러나 적절한 교육과 훈련, 경험의 축적을 통해서 미래의 탁월한 인재로 성장할 수 있다고 그는

 

말합니다. 그는 인재의 유형을 네가지로 분류하여 양성하였습니다.

 

첫번째는 선재적이고 적극적인 사람

 

두번째는 개선 의지가 있고, 반응하는 사람

 

세번째는 소극적이고 무기력한 사람

 

네번째는 방어적이고 방해하는 사람

 

세번째와 네번째 인재의 경우 앞서 말한 기준에 의해 먼저 제외되어야 하는 사람이고,

 

첫번째 인재의 경우에는 대개 자신의 사업을 펼칠 기회를 모색하고 있을 것입니다.

 

리더는 이러한 인재를 찾아내고 그들을 설득해서 조직과 함께 가야 할 것입니다.

 

인재 양성과 관련해서 한가지 더 중요한 것은 중간관리자의 역할이 중요하다는 것입니다.

 

리더가 아무리 훌륭한 의지가 있더라도 실제로 미래의 인재들과 함께 일하는 사람들은 중간 관리자들입니다.

 

리더와 중간 관리자가 합심하여 미래의 인재를 잘 육성할 때, 그 기업은 지속 성장을 이루게 될 것입니다.

 

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인재 배치 : 인사는 손익이 아니라 생존의 문제이다.

 

인사를 적재적소에 배치해야 한다는 말을 많이 합니다. 그래서 해당 직무자들은 적합인 인물을 찾기 위해서 

 

엄청난 노력을 기울입니다. 해당분야의 지식이 많고, 성공적인 경험이 축적되어 있는 사람을 찾기위해서요.

 

그러나 요즘 같은 급변하는 경영환경에서는 적절한 인사 원칙이 아닙니다.

 

오히려 그 사람이 가지고 있는 업무에 대한 태도라든가 생각하는 방법이 더 중요합니다.

 

우리가 경영 현장에서 직면하게 되는 가장 큰 문제는 결국 사람과 연관된 것들입니다.

 

능력이 뛰어난 사람이 있다고 칩니다. 맡은 과업을 언제나 기대 이상으로 수행해서 회사에 큰 이익을 끼치는

 

사람입니다. 그런데 조직내에서 그 사람 때문에 자주 충돌이 일어납니다. 이럴경우는 어떻게 해야할까요?

 

특단의 3R 대처 방안을 선택해야합니다.

 

재교육Repair, 제거Remove, 교체Replace 중에서 선택하여 해결해야합니다.

 

이러한 조치를 취할 경우, 당장의 손실이 발생하게 됩니다. 그래도 손실을 감수해야 한다는 것입니다.

 

그 선택을 통해서만이 회사와 조직은 미래를 도모 할 수 있습니다.

 

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신입사원과 CEO : 차남을 장남보다 먼저 낳을 수는 없다.

 

그는 대학 교육과정의 비효율성을 이야기합니다.

 

대학의 졸업하고 막 입사한 신입사원에게 전공분야의 일을 시켜보면 아는 것이 없고, 기초 지식이 부족해서 

 

놀랄때가 많습니다.

 

그는 핵심역량에 올인하라고 말합니다.

 

화공회사에 취직한 신입사원에게 필요한 것은 화공에 대한 지식과 경험이지 경영학에 대한 지식과 경험은

 

아니기 때문이죠.

 

처음부터 부장이 되는 사원은 없습니다. 강연을 갈 때마다 학생들이 공통적으로 던지는 질문이 있었습니다.

 

"앞으로 당신처럼 큰 회사의 사장이 되고 싶은데, 어떻게 준비해야 합니까?"라는 질문입니다.

 

그는 이렇게 답변합니다.

 

지금 학생에게 필요한 것은 본인의 전공과 관련된 지식을 극대화 하는 것입니다.

 

전공의 핵심 역량을 기르라는 말입니다. 학생이 경영학 MBA 과정을 이수했다고 해서 신입사원에게 과장이나 

 

부장의 자리를 바로 주지 않습니다.

 

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지시와 위임 : 직원에게 자기 자식을 낳아 기르게 하라.

 

회사와 가정은 서로 비슷한 요소가 많습니다. 자식에게 사랑과 관심을 충분히 쏟고, 자식이 올바른 길로

 

걸을 수 있도록 이끌어 주는 역할은 세월이 흘러도 변치 않는 부모의 덕목일 것입니다.

 

이 비유를 통해서 리더들이 무엇인가 배울 수 있다고 생각합니다.

 

직원이 오너십을 갖게 하는 법

 

훌륭한 리더는 직원이 성장하게 돕습니다. 훌륭한 리더는 직원으로 하여금 자기 자식(아이디어)을 많이 낳도록 

 

도와줍니다. 연구개발이든, 제조든, 자기 아이디어를 많이 생산하게 만드는 것이 리더의 가장 중요한 과제입니다.

 

직원을 베이비 시터로 다루는 리더는 단순하게 베이비시터가 떠났을 때 모든 일은 자기가 직접 처리해야 할 수

 

밖에 없습니다.

 

위임은 심플해야 한다. 그렇다면 이렇게 직원이 부모가 될 수 있도록 결정권을 위임하려면 직원을 대하는

 

방식에도 원칙이 필요합니다. 그는 '일관성'과 '지속성'을 중요하게 생각합니다.

 

'일관성'이란 말과 행동이 일치되는 것입니다. '지속성'은 한번 내린 지시나 결정을 계속해서 이끌어가는 것을

 

말합니다. 일관성과 지속성을 겸비하지 못한 리더는 무능력할 수 밖에 없습니다. 이 두가지를 겸비하기 위해서는

 

리더가 지시나 결정을 줄이는 방법이 있습니다. 따라서 리더는 구성원들을 말 그대로 심플하게 이끌어야 합니다.

 

이렇게 지시와 결정을 줄이는 방법으로는 일반적인 상식에 근거해서 하는 것입니다. 

 

리더는 많은 사업부를 관장하다 보면 각기 다른 상황에 대응하기 위해 본인조차 나중에 기억할 수 없을 정도로

 

많은 결정을 내리게 됩니다. 그럴 경우를 대비해서 보편적인 원칙에 근거해서 결정과 지시를 내려야 합니다.

 

이렇게 해서 직원들에게 자기 자식을 낳아서 기르도록 해주어야 합니다. 그래야 직원들에게 오너십이 생깁니다.

 

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대화와 자각 : 소크라테스의 대화법이 필요한 순간

 

회사나 부서에서 누군가가 고위직에 오르거나 최고 리더가 되었을 때 보편적으로 일어나는 현상이 있습니다.

 

그 조직에서 자신이 제일 많이 안다는 태도를 보인다는 것입니다. 그러나 요즘 세상의 '빛의 속도'로 발전하고

 

있습니다. 직원들도 자기가 맡은 분야에 대해서는 나름대로 전문가이기 때문에 리더가 모르면서 아는 척하면 

 

단번에 알아봅니다. 그러면 그때부터 직원들은 입을 닫아버립니다. 직원의 입을 여는 방법은 내가 모르는 것은

 

솔직하게 모른다고 말해주는 것입니다.

 

야생마를 길들이는 소크라테스 

 

그런데 리더가 모른다는 것을 드러냈을 때 나타나는 재미있는 현상이 있습니다.

 

바로 야생마가 드러나는 것입니다. 그 야생마는 자기분야의 최고 전문가를 자처하며 목소리 높이며 

 

이렇게 해야한다, 저렇게 해야한다고 주장하기 시작합니다. 그럴때 소크라테스 대화법을 활용해

 

실컷 견해를 펼치도록 하면 그의 논리나 대책에 대한 허점이 드러납니다. 그때 지금 그렇다면 왜 전에는

 

그렇게 안했지요? 안되었지요? 하며 허점에 대해 질문을 한다면 그 야생마도 자신이 모르는 부분이 있다는 것을

 

깨닫기 시작하고 날뛰는 본성을 잠재울 수 있습니다.

 

스스로 문제를 해결하도록 도와라

 

그는 긴급한 현안을 제외하고는 일상적인 업무는 질문에 의해서 진행합니다.

 

지시를 내리면 그 일은 지시를 내리는 리더의 일이되고, 그 지시를 받는 사람은 그저 시킨 일을 하는 사람이

 

되고 맙니다. 반대로 질문을 던져서 본인 스스로 그 해답에 따라서 업무를 수행하게 된다면

 

그것은 리더가 시킨일을 한 것이 아니라 본인 일을 한 것이 됩니다.

 

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돌파력 : 모든 실패가 성공의 어머니는 아니다.

 

리더에게 역경이 찾아왔을 때 많은 경영자들의 경우 수비에 치중하는 모습을 보이는데, 그는 장기적인 안목을 

 

유지하면서 공격적인 경영을 하는 것이 좋다고 말합니다. 미래지향적인 공격적인 자세가 역경을 극복하는 최선의

 

방책이라는 것입니다.

 

조직과 일의 군살빼기

 

역경에는 두 가지 종류가 있다고 합니다. 첫째는 예쌍되는 역경이고, 둘째는 예상할 수 없는 역경입니다.

 

이러한 역경을 대비하는 길은 조직자체가 유연해져야 한단느 것입니다.

 

신속한 대응이 필수적인데, 빠른 의사결정을 통해 역경을 극복하고 돌파해나갈 수 있도록 조직은 물론 일의 

 

군살까지도 빼야합니다.

 

실패에도 독창성이 필요하다.

 

실패의 경험을 값진 인생의 교훈이라고 말합니다. 하지만 실패의 '경험'보다 중요한 것은 실패의 '종류'입니다.

 

모든 실패가 우리에게 면역력과 저항력을 길러주지는 않습니다. 상사가 오더를 내렸는데 그 업무를 완수하지

 

못해서 실패 했다고 칩시다. 이런 실패의 경험은 아무런 인생의 교훈을 주지 못합니다. 대부분의 직원들은

 

자신의 능력 부족을 실패의 이유로 들지 않습니다. 상사가 잘못된 지시를 내려서라고 생각합니다.

 

이런식의 책임 전가가 일어나기 때문에 모든 실패가 교훈을 주지는 못합니다.

 

불가능했던 것이 가능해질 때

 

역경에 대한 저항력, 시련과 난관에 대한 면역력을 배양하려면, 실패를 두려워하지 말고, 도전해야 합니다.

 

그리고 그 도전은 자기 자신의 선택이여야만 한다는 것을 강조하고 싶습니다.

 

위기와 시련은 우리에게 새로운 삶의 태도를 제시해줍니다. 삶의 새로운 자세를 배우기 위해서라도 위기와 

 

시련은 우리에게 꼭 필요한 것입니다.

 

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4장 인재 원석과 보석에 대한 요약정리입니다.

 

정리하면서 다시 정독을 하니 정말 많은 배움이 있었습니다.

 

리더로서 조직과 사람을 관리하는 방법과, 성공한 리더가 되기위한 마음가짐과 자세를 배울 수 있었던

 

값진 책입니다. 직장생활을 하시는 분들이나 조직의 결정권자이신분들은 꼭 읽어보시면 큰도움 되실겁니다.

 

책을 직접 구매해서 읽어보시면 더 좋기 때문에 앞서 말씀드렸다싶이 세세하게 책의 내용을 적지는 않았습니다.

 

흐름상 매끄럽지 못한부분은 이해해주시면 감사하겠습니다.

 

헬조선에서 모두가 성공하는 그날까지 Designer J의 성공을 위한 독서는 계속됩니다.