"한국을 넘어 세계를 놀라게 하였던 삼성전자 권오현 전 회장의 초격차 전략은 과연 어떤 것이였을까?"
안녕하십니까~ 인생을 설계하는 Designer J입니다.
'초격차' 요약정리 3 - 조직의 원칙과 시스템 - 바로 시작하겠습니다.
목차 3
3장은 전략 생존과 성장에 대해 말하고 있습니다.
"너 자신을 알라." : 업의 본질, 현재와 미래를 직시하라. 고 모든 경영자들에게 말합니다.
즉, 자신이 지금 처해있는 상황을 냉정하게 분석한 뒤에 미래의 목표가 설정되어야 한다는 말입니다.
그리고 자신을 냉정하게 분석하였으면 사업의 본질에 맞는 전략을 세우라고 조언합니다.
비지니스 상태별로 나누어 서비이벌 모드, 지속 성장 모드, 스타트업 모드로 분류를 하고
속성별로 나누어 제조업인지, 서비스업인지를 분류하여 자신의 사업이 어디에 속하냐에 따라
기업군의 특징에 따라 다른 전략모드를 구사하여야 한다는 말이지요.
그리고 새로운 전략을 수립할 때 주의 해야 할 점을 바로 상황과 방향에 따른 전략을 세워야 한다고 말합니다.
사업의 베이스 캠프가 튼튼한가를 사전에 확인해야합니다. 이른바 '캐시 카우'가 있어야 다음 단계의 전략을 수립
하기에 용이하다는 것 입니다. 캐시카우가 확보되지 않은 무작적 달려나가는 경영은 대부분 오래가지 못합니다.
"제조업은 무조건 실력을 '절대치'로 가져가야 합니다. 기술이 절대적 우위에 있어야 한다는 말입니다.
세계 최고 수준의 제품만이 살아남을 수 있습니다. 하지만 지금 내가 하는 일이 서비스 업이라고 하면, 그것은
세계 1등을 가리는 것은 불가능 합니다. 때문에 '상대치'로 가야합니다. 그러니까 상대적으로 어느 회사보다
우월하기만 하면 되는 것입니다. 한마디로 서비스업의 경우 '우월전략'을 목표로 전략을 짜야 하는 것입니다."
삼성전자는 제조업기반의 회사로 사업전략의 목표의 핵심은 '절대적인 경쟁력' 확보에 달려있습니다.
그래서 권오현 회장 본인이 맡았던 삼성 반도체에서는 이를 '초격차 전략'이라고 불렀습니다.
바로 후발 업체들이 따라오기 힘들 정도로 기술적 격차를 벌리자는 '초격차 전략'을 고수했던 것입니다.
이를 위해서는 핵심 역량들을 집중할 필요가 있었고, 실적이 지지부진한 한개의 부서나 프로젝트를 없앨 때는
아예 '씨를 말린다'는 각오로 철저하게 없앴다고 합니다.
그렇다면 그런 부서나 프로젝트를 과감하게 없앨 수 있었던 판단의 기준은 무엇일까요?
'미래'가 판단의 기준이다. 라고 말합니다.
"초격차 전락" : 넘볼수 없는 차이를 만드는 격
그는 2008년 세계를 휩쓴 금융위기당시 세계 1위의 삼성도 적자를 내는 상황이 발생하는 것을 보며,
그해에 메모리 사업부를 맡게 된 후에 곰곰히 생각했다고 합니다.
'어떤 상황에서도 이익을 내는 방법은 없을까?' 그가 내린 결론은 지금과 같은 방법은 안된다는 것이였습니다.
개선이아닌 혁신을 통해 경쟁자가 쫓아올 수 없는 '초격차 전략'을 구사하기로 한 것입니다.
'삼성반도체, 초격차를 실현하다.' 그는 조직 개편 후 첫번째로 공기를 절반으로 줄이고 수율을 상상하기 조차
힘든 목표로 설정한 뒤 그것을 반드시 달성하도록 독려하였습니다.
직원들은 기존의 방법으로는 도저히 그 목표를 달성할 수 없게 되자. 다른 방법을 생각해 내기 시작하였습니다.
완전히 다른방법 혁신적인 방법을 시도하게 된것입니다.
이에 그는 목표 설정을 상향식이 아니라 하향식으로 정하고 목표달성을 위해 과감한 신기술과 신공정 도입,
새로운 개념의 설계를 시도하도록 했습니다. 이로써 도적적이고 혁신적인 문화가 자연스럽 형성되었고,
그 후부터는 차세대를 넘어 차차세대까지 준비하는 시스템을 갖추었습니다.
'초격차 전략의 진정한 의미' 초격차란 미래를 대비하여 기업의 모든 차원을 과감하게 혁신하는 것이었습니다.
즉 다른 누군가와 비교 대상이 되기를 거부하고 기술은 물론 조직, 시스템, 공정, 인재 배치, 문화에 이르기까지
모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 '격'을 높이는 것이 초격차 전략의 진정한 의미인 셈입니다.
혁신 전략 : 개선이 아니라 혁신이다.
한 산업 분야의 선도자가 되기 위해서는 개선이 아니라 혁신을 추구해야 합니다.
그러나 경영 현장의 리더들은 옛 패러다임을 고수하는 경향이 너무 많습니다.
의지를 상실한 리더들입니다.
리더의 역할은 혁신적인 제품을 만들어야 겠다는 판단과 의지를 가지는 것에서 부투 시작됩니다.
어리석은 경영장들의 특징은 마치 약물 중독자처럼 노동의 강도를 점점 높여간다는 것입니다.
이런 특징의 해악은 본인에게만 한정되지 않고 또 다른 부작용을 낳습니다.
이들은 본인의 노동 강도를 점점 높여갈 뿐만 아니라 직원들에게도 이전보다 더 강도 높은 노동을 요구합니다.
이런 경영자들은 기술과 혁신이 주도하는 시대를 거꾸로 살아가는 사람들입니다. 다른 사람들은 개선이 아니라
혁신을 추구하는데, 그 사람들은 흐름을 거꾸로 돌리고 있습니다.
혁신만이 생존이다. 그는 이렇게 강조합니다.
혁신을 원한다면 이것을 늘 기억하십시오. 혁신을 추진할 경우, 반드시 기존의 이해 당사자들이
모두 저항을 한다는 것입니다.
그것은 당연한 일입니다. 자신들에게 손해를 끼칠 것이라고 생각하기 때문이죠,
따라서 혁신으로 방향을 정했을 경우에는, 반드시 사람을 교체시켜야 합니다.
좀 심하게 들릴지 모르지만 그것이 현실입니다. 예상과 기대를 초월하는 특별한 보상을 해주어 불평 없이
자리에서 물러나게 해야 합니다. 분명한 것은 이미 타성에 젖어 있는 사람을 그대로 존치 시킨 채 혁신에 성공한
예는 거의 없다는 사실입니다.
선택 전략 : 못해서가 아니라 일이 많아서 망한다.
그가 하고싶은 이야기는 결국 '선택과 집중'을 해야 한다고 말합니다.
우선순위를 명확히 해야 한다는 것입니다.
재미있는 것은 대부분의 구성원들이 실제로는 여러가지 일을 중구난방으로 하면서도 정작 자신은 '선택과 집중'을
한다고 철석같이 믿고 있다는 것입니다. 저는 지금까지 스스로 '선택과 집중'을 하지 않는다는 사람을 한 번도
만나본 적이 없습니다. 그러나 그들에게 '선택과 집중'을 위해서 업무나 일의 우선순위를 매겨보라고 합니다.
그러면 거의 대부분 자신의 일상 업무나 진해중인 프로젝트를 열거합니다. 대게 자신이 얼마나 많은 일을 하고
있는지 보여주기 위해서인데, 하지만 리더에게 중요한 것은 얼마나 많은 일을 하느냐가 아니라 그 많은 일 중에서
무엇을 선택하고 집중할 것인가 입니다.
각자도생에서 유기적 협력을 통해 적자 상태에 빠져드는 것을 탈피해야 합니다.
적자 사업부의 경우 각자 판단하는 일의 우선순위가 완전히 다릅니다.
리더의 역할은 간단합니다. 사업부의 모든 구성원들이 반드시 지켜야 할 우선순위를 지정해 주는 것입니다.
초경쟁 시대의 선택 전략은 바로 선택과 집중입니다.
적자 사업 전략 : 끝없는 수령인가, 미래의 황금밭인가
적자 사업부를 맡게 되었다면 응급실 의사처럼 행동해야 합니다. 정확하게 진단하고 신속하게 대처해야합니다.
적자 사업부를 맡은 리더에게는 신속한 판단을 내려야 하는 사명이 주어져 있습니다.
삼성 역사상 가장 성공적인 사업부 매각
그 또한 맡았던 사업부를 외국 회사에 매각한 적이 있다고 말합니다.
그가 HDD사업부를 맡게 되었을 때 엄청난 적자에, 어떠한 방법을 강구하여도 적자를 벗어날 길이 보이지 않았다
합니다. 그래서 약 20개의 포트폴리오를 3개만 남기고 전부 정리했습니다.
그는 HDD사업부에서 존속시켰던 3개의 플랫폼을 잘 정리해서 제품의 기술을 최고 수준으로 만들기 위해
직원들과 함께 열심히 노력했습니다. 그리고 마침 HDD시장의 지각변동에 따른 좋은 시기가 찾아와
시게이트라는 세계적인 HDD기업에 사업부를 삼성 역사상 가장 성공적으로 사업부 매각을 하게 되었습니다.
또 부수적인 효과로 핵심 개발 인력들이 반도체 개발 부서로 이동되어 삼성 반도체가 SSD의 선두주자가 되는데
큰 역할을 한 것입니다.
그는 소신있게 치고 나가라고 조언합니다. 미래의 회복될 가능성이 보였다면 적자에 적자를 더해도
그다지 상관이 없다는 것입니다. 회복가능성이 보인다면 미래를 위해서 100억을 더 투자하는 것이 낫다고
말합니다. 자칫 200억의 적자가 나더라도 겁먹지 말고 과감하게 공격적으로 투자하면서 적자상태를 해쳐나가야
한다고 말입니다. 이렇게 해서 적자 사업을 맡아 흑자 사업으로 전환시켰을 때에, 경영자는 자기 자식이 태어나는
것과 같은 기쁨의 감격을 누리게 됩니다.
신규 사업 전략 : 능력보다는 열정 있는 사람을 투입하라.
신구사업에 투입시킬 인력은 특수 임무를 맡은 일종의 '특공대'라고 할 수 있습니다. 이런 초기의 특공대는
실력이 뛰어난 사람보다 열정이 넘치는 사람이 좋습니다.
능력과 경험이 있는 인재들은 당장 이익도 크지 않고 실패 확률도 높은 신규 사업에 파견되는 것을 대부분
싫어합니다. 반면 '나 정말 그 일을 해보고 싶다. 진짜 내가 한번 뭔가를 보여주겠다'는 열정에 사로잡힌 사람들을
선발해서 보내면, 어떻게든 살아남는 것을 지켜보았습니다. 신규 사업에는 '열정이 먼저'입니다.
협상 전략 : 협상은 이성과 감성의 변주곡이다.
경영을 하다 보면 수 많은 협상을 하게 됩니다. 직원을 고용하기 위해서 인터뷰를 하는 것도 광범위하게 보면
협상의 과정이고, 관청으로부터 허가를 받는 것이나 새로운 시장 개척을 위한 영업을 벌이는 것도 사실은 모두
협상에 속한 행동입니다. 경영 현장은 늘 이성과 감성이 만나는 교차점이라는 것을 기억해야합니다.
1+1=2가 아니라 3이 될 수 있고, 다시 1이 될 수도 있습니다. 특별히 거래처와 협상을 할 때는 1+1=2라는 형식
논리가 통하지 않는다는 것을 늘 기억해야 합니다.
3장 전략 생존과 성장에 대한 요약정리입니다.
다음은 4장 인재 원석과 보석 요약정리 내용으로 만나 뵙겠습니다.
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