'초격차' 요약정리 2 - 조직의 원칙과 시스템 -

 

"한국을 넘어 세계를  놀라게 하였던  삼성전자 권오현 전 회장의 

초격차 전략은 과연  어떤 것이였을까?"

 

 

안녕하십니까~ 인생을 설계하는 Designer J입니다.

 

 

'초격차' 요약정리 2 - 조직의 원칙과 시스템 - 

 

바로 시작하겠습니다.

 

 

초격차 - 헬조선에서 살아남기 -

 

 

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목차 2

 

2장 조직의 원칙과 시스템 - 헬조선에서 살아남기 -

 

 

2장은 조직의 원칙과 시스템에 대해 말하고 있습니다.

 

조직도 : 사람을 채우기 전에 조직도부터 그려라.

 

그는 리더의 역할에서 가장 중요한 것중 하나는 조직체계를 결정하고 조직의 단위들을 효과적으로

 

기능 할 수 있도록 조직을 관리하는 일이라고 합니다.

 

그런 리더에게 조직의 최종 목표에 도달하기 위해 가장 먼저 필요한 것은 바로,

 

최적의 조직을 셋업하는 것입니다.

 

그는 이렇게 예를 들어 설명합니다.

 

'우승이 목표냐, 예선 통과가 목표냐?'에 따라 팀 구성이 달라지는데 국가대표팀 축구감독이 팀을 직접

 

구성하지 않고 축구협회에서 정한대로 따라간다면 어떤 일이 벌어질까요?

 

리더는 인사팀에서 만들어 놓은 조직도를 바탕으로 회사를 운영하는 것이 아니라

 

1. 조직도를 완전히 새로 만들어야 한다고 말합니다.

 

2. 그 다음으로 부서의 명은 명확하고 심플하게하여

 

그 부서가 하는 역할과 임무를 정확하게 이해할 수 있도록 해야하며,

 

3. 부서의 역할과 책임을 명확하게 하는 것이 중요하다고 말합니다.

 

4. 그리고 그 책임에 대한 체크와 밸런스를 명확히 설정해서

 

과정이 공정하도록 해야한다고 이야기합니다.

 

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적임자 : 누구를, 어디에, 언제, 어떻게 채울것인가?

 

그는 적임자를 찾는 기준에 대해서 이렇게 제시합니다.

 

인물위주의 조직도를 짜는 것이아닌 리더가 생각한 가상의 조직도에 '플랜A'와 '플랜B'를

 

동시에 만들어두어 상황에 맞게 플랜을 적용시켜야 한다는 것입니다.

 

적용시킬때에는 반드시 그 인물에 대한 담당부서의 의견을 들을 것,

 

그리고 그 자리가 요구하는 자격과 현재의 상황을 고려하여 맞는 인물을 적용하라는 것입니다.

 

그는 그 자리에 맞는 인물이 배치되었다면 배치된 인재는 '인덱스로 관리'해야 한다고 말합니다.

 

인덱스는 '수행 평가의 항목과 지수'라고도 말할 수 있습니다.

 

이러한 지표를 통해 평가해야만 부서 스스로 정확히 체크하고 관리할 수 있기 때문입니다.

 

- 인덱스 설문의 문항 예시 -

 

1. 나는 구체적인 상사의 지시가 없어도 주도적으로 업무를 계획하고 추진한다.

 

2. 우리 부서는 근무 시간의 양보다 업무의 질과 성과로 평가받고 있다.

 

3. 우리 부서원들은 서로의 업무 기술과 아이디어에 대해 상호 존중해준다.

 

4. 나는 우리 부서에서 일하는 것이 자랑스럽다.

 

5. 나의 상사는 내 의견을 존중해준다.

 

6. 우리 회사의 인사고과는 공정하게 이루어진다.

 

 

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사일로의 파괴 : 그들만의 왕국을 파괴해라

 

그는 실적이 좋지 않은 회사나 부서의 공통점은 모두 사일로(곡식 등을 저장하는 굴뚝 모양의 창고)

 

처럼 사업 부서와 인력 자원이 분리되어 있다고 말합니다.

 

이러한 분리되고 단절된 회사구조를 바꾸기 위해서 그는 극단적인 방법을 이야기 합니다.

 

일명 왕을 교차 배치하라 입니다. 사일로는 일종의 자신들만의 왕국이라고 합니다.

 

각 사일로의 리더들은 마치 고독한 섬나라의 왕처럼 군림하는데 이를,

 

극적인 로테이션을 통해 책임자를 교차배치하게되면 사일로와 같은 조직의

 

폐쇠적인 구조가 와해되고, 소통이 시작된다고 합니다.

 

이러한 인력교차 배치의 실제 성과에 대해 그는 그의 사례를 들며 설명합니다.

 

서로 대치되었던 부서의 팀장들의 서로의 입장을 이해하기 시작한다는 것이죠.

 

그 이후 대치되었던 부서간의 다툼이 없어지고 협력관계를 구축하였다고 합니다.

 

이러한 인력배치를 통해서 이를 극복한 이들은 한단계 더 성장하는 계기가 되고

 

이를 극복하지 못한 이는 안타깝지만 조직을 위해서 자리를 정리해야 한다고 말합니다.

 

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운영원칙 : 최종 판단의 구심점이 되는 의사 결정 원칙

 

리더의 의사 결정만큼 조직과 구성원들의 운명을 한순간에 좌우하는 일은 없을 것이라고 말합니다.

 

그는 의사결정의 대원칙과 세부원칙들을 세우고 이러한 원칙들을 틀림없이 지키라고 이야기 합니다.

 

그리고 이러한 의사결정을 하기위해서 반드시 구성원들과 많은 커뮤니케이션을

 

통해 동의를 먼저 구해야 한다고도 말합니다. 그들의 적극적인 의견 수렴의 과정을 걸쳐

 

소수의 의견이 최대한 무시되지 않도록 해야한다는 것입니다.

 

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평가와 보상 : 평가와 보상의 4P 시스템

 

조직을 관리할 때 공정하게 직원들을 평가하고 보상하는 것은 최적의 조직을 구성하는 것만큼이나 

 

어려운일입니다.

 

그러한 공정성은 어떻게 확보되는가 ? 그는 인덱스를 활용해서 평가하는 것이라고 말합니다.

 

그리고 조직에 가장 중요한 인덱스를 통해서 합리적인 평가를 하는 것이 중요하다고 합니다.

 

일반회사의 경우에는 매출과 이익규모를 예를 들 수 있습니다.

 

이러한 평가에 따른 보상시스템 또한 그는 구체적으로 제시합니다.

 

4P 시스템

 

1. Pay by Performance

2. Promotion by Potential

 

단순히 시황덕분에 성과가 나는 경우일 경우 돈으로만 보상을 해야합니다.

 

그러나 분기의 성과가 떨어졌을 때 보상의 경우는 잠재적인 성장'역량'이 있는 사람에게

 

'승진'으로 보상해주어야 합니다.

 

즉 성과가 있으면 금전적인 보상을, 잠재적 성장역략이 있으면 승진을 시켜주는 것입니다.

 

평가와 보상의 마지막 단계는 처벌입니다. 그는 신상필벌의 원칙을 인화의 법칙보다 더

 

효과적이라고 말합니다.

 

다만 처벌 또한 룰 베이스를 기초로 하여야하며, 상급자의 취향이나 입맛대로 되어서는 안된다는

 

것입니다.

 

그래서 그는 처벌의 세규칙에 대해 소개합니다.

 

1. 무관용의 법칙 : 사회법을 어기거나 상식을 파괴하는 일을 하였을 때

 

2. 사커 룰 : 현장에서 일어나는 부수적인 일에 적용되는 규정

 

3. 베이스볼 룰 : 삼진아웃 제도

 

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회의문화 : 무엇을, 누구를 위한 회의인가?

 

그는 회의시간에 스스로 다짐했던 세가지 원칙이 있다고 합니다.

 

첫째, 지시는 많이 하지 않고 질문을 많이 한다.

 

둘째, 회의를 위한 회의는 절대로 하지 않는다.

 

셋째, 회의를 정시에 시작하고 약속된 시간 내에 끝낸다.

 

그리고 그는 회의를 하는 진짜 이유에 대해서 이렇게 말하고 있습니다.

 

'본인의 판단이 아무리 옳다고 생각되더라도 다른 의견이 도출 될 때에는 시간을 두고 다시 

 

생각해보아야한다.'

 

그래서 그는 회의나 간담회를 통해 의사결정을 내리는 과정에 대해 이렇게 말합니다.

 

라운드 테이블에 둘러 앉아서 부서장 혹은 팀장들의 의견을 순서대로 듣습니다.

 

그다음, 반드시 '왜 그렇게 생각하는지' 다시 묻습니다. 그리고 만약 의견이 거의 일치가 되면

 

그 자리에서 바로 결정을 내립니다. 만약 다른의견이 나온다면 시간을 두고 다시 회의를 열어

 

의사결정을 하는 것입니다.

 

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2장 조직의 원칙과 시스템에 대한 요약정리 입니다.

 

다음은 3장 전략 생존과 성장 요약정리 내용으로 만나뵙겠습니다.